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Em Teoria da Organização, a Departamentalização tem como alternativa as chamadas Adhocracias.
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[editar] Conceito
De forma a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir a Organização em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos. O Departamento representa um segmento de uma organização, do qual uma atividade distinta foi identificada, como exemplos podemos citar: o Departamento de Contabilidade, o Setor de Vendas e a Área de Produção. O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos, recebe o nome de Departamentalização, e surge como parte integral do processo de delegação do poder e sua respectiva autoridade. Segundo Colenghi (2007), “é uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo características de complementaridade e similaridade”.[1]A departamentalização representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou seja, em sua variedade de tarefas --- a divisão do trabalho no sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade. As atividades são agrupadas por sua similaridade e, desta forma, podem ser alocados recursos e pessoal necessários para o cumprimento dos objetivos definidos pela organização e é também muito importante que as funções estejam bem definidas e descritas.
[editar] Funções
A descrição de funções baseia-se num processo de recolha, análise e sistematização de informação acerca de um cargo, com o objetivo de identificar o título do cargo, posição no organograma e as respectivas tarefas ou atribuições. A informação a recolher deve incidir essencialmente sobre:- as atividades realizadas – quais são as tarefas (como, porquê e quando);
- as atividades no processo de decisão e comunicação;
- recursos técnicos (as máquinas, equipamentos e ferramentas);
- o mercado e as condições oferecidas pelas outras empresas (benchmark de mercado).
Quando se procede à análise de uma função, existem três elementos a abordar:
- Identificar a função concretamente, o seu título e o seu enquadramento na organização;
- Especificar os requisitos pretendidos para o candidato nomeadamente: aptidões e competências técnicas, experiência anterior, dimensões comportamentais exigidas para o sucesso na função e factores preferenciais;
- Especificar o que a organização oferece em troca como remuneração e benefícios atribuídos, oportunidades de formação e de carreira, o local de trabalho e o horário, entre outros.
[editar] Objetivos
Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados:- Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experiências, o que resultará em ampliação do cabedal de conhecimento de cada um deles e conseqüentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade. Com propósitos semelhantes, sempre que possível, os equipamentos especiais devem ser colocados numa mesma área de trabalho.
- Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes.
- Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional.
- Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas características, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o que evitará possíveis conflitos internos.
- Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados.
[editar] Principais Tipos
- Departamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são definidas com base na especialização e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produção;
- Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho;
- Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de atividades é importante para o atendimento de necessidades logísticas ou culturais;
- Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA e o projeto do Ônibus Espacial;
- Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de produtos;
- Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades;
- Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de óleo.
- Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da Departamentalização Funcional, com a de Projetos ou Produtos;
- Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais.
[editar] Vantagens
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.[editar] Desvantagens
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.[editar] Ver também
Referências
- ↑ COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
[editar] Bibliografia
- CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração – Edição Compacta, 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000, 463 p.
- COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
- GIGLIOTI, Francisco. Administração, organização e conceitos. 2 ed. Campinas, SP: LZN Editora, 2006, 198 p.
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